Mistero: come mai alcune delle più grandi società di consulenza informatica al mondo sono quelle che lavorano peggio?

Come mai le stelle nascenti della consulenza cominciano con unalista di successi spettacolari, una crescita folgorante, e rapidamente degenerano nella mediocrità?

Ci ho pensato per qualche tempo, e ho pensato a come Fog Creek Software (la mia società) dovrebbe crescere. E la lezione migliore che ho trovato viene da McDonald’s. Sì, proprio la terribile catena di hamburgheristi.

Il segreto dei Big Mac è che non sono tanto buoni, ma ciascuno è non tanto buono esattamente allo stesso modo. Se ti rassegni a sopportare la non-tanto-bontà, puoi mangiarti un Big Mac senza assolutamente nessun rischio di essere minimamente sorpreso.

L’altro segreto dei Big Mac è che anche se tu avessi un quoziente intellettivo che veleggia fra "idiota" e "cretino" (per usare il termine tecnico) saresti ancora capace di produrre Big Mac che sonoesattamente non-sorprendenti come tutti gli altri Big Mac del mondo. Questo perché la vera salsa segreta di McDonald’s è il suo gigantesco manuale operativo, che descrive in sorprendente dettaglio l’esatta procedura che ciascuna gestione deve seguire per creare un BigMac. Se un hamburger Big Mac è fritto per 37 secondi ad Anchorage,Alaska, sarà fritto per 37 secondi a Singapore - né 36, né 38. Per fareun Big Mag devi solo seguire le dannate regole.

Le regole sono state accuratamente progettate da gente ragionevolmente intelligente (alla Hamburger University di McDonald’s) in modo che i rimbambiti possano seguirle proprio comele persone intelligenti. Infatti le regole comprendono tutti i tipi disicurezze, come campanelli che suonano se tieni le patatine nell’olio troppo tempo, che sono state concepite per compensare anche quote generose di umana fragilità. Ci sono cronometri e sistemi a tempo dappertutto. C’è un sistema per essere sicuri che l’inserviente controlli che i bagni siano puliti ogni mezz’ora. (Suggerimento: non lo sono.)

Il sistema in pratica assume che ciascuno farà un sacco di errori, ma gli hamburger fatti saranno, beh, coerenti, e ti chiederanno sempre se vuoi anche le patatine.

Solo per divertimento, confrontiamo un cuoco di McDonald’s, che segue una serie di regole alla lettera e non sa nulla di cucina, con un genio come "The Naked Chef", il simpatico Jamie Oliver. (Se hai deciso di lasciare questo sito adesso e seguire quel link per vedere i video tipo MTV di "The NakedChef" che fa una salsa aglio e basilico, hai la mia benedizione. Vai in pace.) Ad ogni modo, accostare McDonald’s a un grande cuoco è completamente assurdo, ma per piacere mettete da parte l’incredulità per un momento, perchè c’è qualcosa da imparare.

Ora, "The Naked Chef" non segue nessun puzzolente Manuale Operativo. Non misura niente. Mentre cucina, vedrete un turbinio di cibo buttato in giro come a caso."Ci mettiamo un pizzico di rosmarino in più, che non fa male, e ci diamo una gran bella rimescolata," dice. "Lo pestiamo un pochino. Perfetto. Sparpagliamolo in giro." (Sì, sembra proprio che stia solo sparpagliando cibo. Scusate ma se io provassi a sparpagliare cibo, non funzionerebbe.) Ci mette circa 14 secondi e ha in pratica improvvisato un piatto di alta cucina con fettine di filetto di branzino arrostito, ripieno di spezie, servito con paté di funghi e salsa verde. Mmmmh.

Beh, penso che sia abbastanza evidente che il cibo di "The NakedChef" è migliore di quello che mangiate da McDonald’s. Anche se sembra una domanda stupida vale la pena chiederselo. Perché? Non è poi una domanda così stupida. Perché una grande società con risorse gigantesche, dimensioni planetarie, accesso ai migliori progettisti di piatti che i soldi possano comprare, e fantastiliardi in cassa non può produrre un buon pasto?

Immagina che un giorno "The Naked Chef" si annoi a fare "tele"e apra un ristorante. Naturalmente, � un cuoco brillante, il cibo �incredibile, cos� il locale � stipato di clienti e straordinariamenteredditizio.

Quando hai un ristorante straordinariamente redditizio, capiscisubito che anche se lo riempi tutte le sere, e anche se fai pagare 19dollari per un antipasto e 3 dollari e 95 per una coca, i tuoi profittiraggiungono un limite naturale, perch� un solo cuoco pi� di tanto cibonon pu� cucinare. Cos� assumi un altro cuoco e forse apri qualche altro locale, magari in altre citt�.

Adesso un problema comincia a farsi sentire: quello che noi tecnici chiamiamo il problema di scalabilit�.Quando provi a clonare un ristorante, devi decidere se assumere unaltro grande cuoco del tuo calibro (nel qual caso quel cuoco pretender�probabilmente la maggior parte dei profitti extra, quindi perch�sbattersi), oppurre assumerai un cuoco pi� giovane, pi� economico, nonesattamente all’altezza dell’altro, ma presto i tuoi clienti se neaccorgeranno e non andranno pi� nel ristorante clonato.

Il modo tipico di gestire il problema di scalabilit� � quello diassumere cuochi economici che non sanno nulla e dare loro istruzionitalmente precise su come creare ciascun piatto che loro "non possano"sbagliarsi. Seguite queste regole e farete piatti di alta cucina!

Problema: non funziona. Ci sono un milione di cose che un grande cuoco fa che hanno a che fare con l’improvvisazione.Un buon cuoco vede degli splendidi manghi al mercato e improvvisa unasalsa di mango e coriandolo per il pesce del giorno. Un buon cuocogestisce una temporanea mancanza di patate inventando una cosa conradici di taro. Un cuoco automatico che semplicemente segue leistruzioni potrebbe essere in grado di produrre un dato piatto quandotutto funziona alla perfezione, ma senza vero talento e abilit�, nonsar� capace di improvvisare, che � poi perch� non vedi mai jicama daMcDonald’s.

McDonald’s richiede una particolare variet� di patate, cheloro stessi crescono in giro per il mondo, e che sono pretagliate esurgelate in quantit� colossale per prevenire carenze. Il pretaglio ela surgelazione significano che le patatine non sono cos� buone comepotrebbero essere, ma sono certamente coerenti e non richiedonoabilit� culinaria. Infatti, la McDonald’s fa centinaia di cose peressere sicura che il loro cibo possa essere prodotto con qualit�costante, da ogni minorato che puoi mettere in una cucina, anche se la qualit� � "un tantino" inferiore.

Riassunto, fin qui:

1. Certe cose richiedono talento per essere fatte veramente bene.
2. � difficile scalare il talento.
3. Una cosa che si cerca di fare per scalare talento � far creare regole ai talentuosi che i non talentuosi dovranno seguire.
4. La qualit� del prodotto risultante � molto bassa.

Vi accorgerete che esattamente la stessa storia si ripete per la consulenza informatica. Quante volte avete sentito questa storia?

Mike era infelice. Aveva ingaggiato una immensa societ�di consulenza informatica per costruire Il Sistema. I consulenti cheaveva assunto erano incompetenti che continuavano a blaterare della"Metodologia" e spendevano milioni di dollari senza riuscire a produrreun bel niente.

Fortunatamente Mike trov� un giovane programmatore cheera realmente intelligente e pieno di talento. Il giovane programmatorecostru� tutto il sistema in un giorno per 20 dollari e una pizza. Mikeera strafelice. Raccomand� il giovane programmatore a tutti i suoiamici.

Giovane Programmatore cominci� a raccattare soldi.Presto ebbe pi� lavoro di quello che poteva gestire, cos� assunse unamanciata di persone per aiutarlo. La gente in gamba vuole troppe stockoption, cos� decise di assumere programmatori ancora pi� giovani,appena usciti dall’universit�, e "formarli" con un corso di 6 settimane.

Il problema � che la "formazione" non produce risultatimolto prevedibili, cos� Giovane Programmatore cominci� a creare regolee procedure che avrebbero dovuto creare risultati pi� coerenti.Passando gli anni, il libro delle regole crebbe e crebbe. Presto fu unmanuale di sei volumi detto "La Metodologia".

Adesso, dopo poche dozzine di anni, GiovaneProgrammatore � un Consulente Informatico Enormemente Incompetente conun Metodologia con la M maiuscola e un sacco di collaboratori cheobbediscono ciecamente alla Metodologia, anche quando non sembrafunzionare, perch� non hanno uno straccio di un’idea di cos’altro fare,e non sono programmatori di talento. Sono solo volenterosi laureati inScienze Politiche che hanno fatto il corso di sei settimane.

E Nuovo Consulente Informatico Enormemente Incompetentecomincia a fare pasticci. E un altro programmatore di talento arriva egli porta via tutti i clienti, e il ciclo ricomincia.

Non occorre fare nomi: il ciclo si � ripetuto unadozzina di volte. Tutte le societ� di servizi informatici diventanoavide e tentano di crescere pi� in fretta di quanto possano trovaregente di talento, e creano strati su strati di regole e procedure percercare di produrre risultati "coerenti", anche se non molto brillanti.

Ma le regole e le procedure funzionano solo quandoniente va storto. Varie societ� di consulenza che fanno "siti Webdinamici" sono spuntate nell’ultimo paio d’anni e hanno riempito leloro file insegnando a dilettanti le quattordici regole per creare unsito Web dinamico ("ecco una istruzione select ragazzo,fai il sito Web"). Ma adesso che le dotcom stanno implodendo e c’�improvvisamente richiesta di programmatori grafici di alto livello, diabilit� nell’usare C++, e di vera informatica, i ragazzi che hannosolamente una istruzione select nel loro arsenale di colpo devonoimparare troppe cose e non ce la fanno. Ma continuano a provare,seguendo le regole del capitolo 17 sul normalizzare i database, cheimprovvisamente non si applicano nel Nuovo Mondo. I brillanti fondatoridi queste societ� saranno certamente in grado di adattarsi al nuovomondo: sono informatici competenti e di talento che possono impararequalsiasi cosa, ma la societ� che hanno costruito non pu� adattarsi perch� ha sostituito al talento un manuale, e i manuali non si adattano ai tempi nuovi.

Qual � la morale della storia? Attenti alle Metodologie.Sono un grande sistema per portare chiunque a un deludente, mapassabile, livello di prestazione, ma allo stesso tempo sono unfardello per persone con il talento, che sono strozzate dai limiti chesono loro imposti. Mi sembra abbastanza ovvio che un cuoco di talentonon sarebbe felice di fare hamburger da McDonald’s precisamente per colpadelle regole di McDonald’s. Quindi perch� i consulenti informatici siriempono la bocca con le loro metodologie? (Ditemelo voi.)

Questo cosa significa per Fog Creek? Beh, il nostro obiettivo non � mai stato quello di diventare una grossa societ� di consulenza. Noi facciamo consulenzacome un mezzo per un fine -- l’obiettivo a lungo termine � essere unasociet� di software che � sempre in attivo, e lo raggiungiamo facendoanche del lavoro di consulenza per complementare il nostro ricavo dallevendite di software. Continueremo a fare consulenza finch� le venditenon copriranno le nostre spese. A quel punto faremo ancora consulenza,ma saremo in grado di scegliere i nostri incarichi e ci concentreremosu quegli incarichi che aiutano il nostro software. Il software, comesapete, scala incredibilmente bene. Ogni volta che qualcuno compra FogBUGZ, facciamo soldi senza spenderne.

Ancora pi� importante � la nostra ossessionesull’assumere i migliori... siamo perfettamente felici di non crescerese non riusciamo a trovare abbastanza gente in gamba (ma con seisettimane di vacanze all’anno trovare gente non sembra un problema). Erifiutiamo di crescere finch� le persone che abbiamo gi� assunto nonhanno imparato abbastanza da diventare insegnanti e guide per i nuovi.

Di Joel Spolsky
Tradotto da Massimo Morelli
Redatto da Stefano J. Attardi
18 gennaio 2001